员工管理方案 篇1
1.目的
1.1为提高效率，兼顾公平，对员工正常工作外劳动进行合理补偿，保证公司生产经营的有序进行，特制定本制度。
2.职责
2.1公司各部门负责本部门人员的加班管理，对本部门及基层班组的加班情况进行例行监督检查，同时按规定将本部门人员的加班情况报至人力资源部。
2.2各部门经理应承担控制本部门年度加班时间总量的责任，加班时间原则上控制在批准的年度总加班小时以内(其内容详见《年度加班考核指标表》)。
2.3人力资源部协助各部门作好员工加班管理工作，不定期检查加班管理制度在各部门的执行情况，对加班异常情况进行监督检查。
2.4人力资源部负责按照《加班申请单》的加班结算方式及规定标准计发加班工资和累积调休小时数；负责每季度统计各部门加班执行情况并通报给各部门经理和分管副总。
3.适用范围
3.1本公司全体员工。
4.原则
4.1效率至上原则。各部门须有计划的组织生产经营、开展各项工作，提高劳动生产率和工时利用率，对加班加点从严控制。
4.2调休优先原则。员工加班后，应优先安排调休，确因工作需要无法调休的，方可计算加班工资。
4.3总量控制原则。对各部门加班时间参照历史数据进行年度总额控制。
5.内容
5.1加班种类
5.1.1工作日加班：即在工作日标准工作时间以外延长时间工作，包括遇紧急事件需要在非工作时间到工作现场进行处理。
5.1.2双休日加班：即安排在每周六、日工作，包括四班三运转员工的倒班周末。
5.1.3国家法定节假日加班：即安排在国家法定节假日工作。
5.2加班认定
5.2.1各部门只有在具备下列条件之一时，才可组织员工加班：
5.2.1.1在正常休息时间和节假日内工作不能间断，须连续生产、运输或作业的。
5.2.1.2须利用休息时间和节假日停产时间进行设备检修保养、工程施工的。
5.2.1.3发生自然灾害、事故或者其他原因，威胁生命财产安全或有可能造成较大负面影响，需要紧急处理的。
5.2.1.4为完成公司下达的紧急任务的。
5.3加班审批程序
5.3.1员工加班前须填报《加班申请单》（见附件），写明加班时间、地点、事由，由部门经理及主管副总审核。原则上各部门申请的加班申请单需在实际加班的前一工作日下午16：00前,把经过批准的加班申请单交到人力资源部，收到加班申请单的负责人需要在上面签收时间，包括日期和钟点。
5.3.2遇紧急情况的，经部门经理批准，可先实施加班，并在加班后下一个工作日内补填《加班申请单》。
5.3.3任何未按上述规定履行加班审批手续的，均不视为加班，不得计发加班工资或安排补休。
5.4加班免除
5.4.1公司所有员工按公司规定在国家法定节假日（如：元旦、春节、清明、五一劳动节、端午、中秋、十一国庆节）继续工作均算加班,计算加班工资。
5.4.2下列行为不享受加班工资：
5.4.2.1无论是工作日、公休日或是节假日加班，员工均需如实打卡（上、下班），记录加班时间。人力资源部核算加班工资时，需将员工的加班打卡记录与实际加班情况统计核对。核对发现没有加班打卡记录或与加班打卡记录不一致的行为。
5.4.2.2不办加班审批手续和未经批准擅自加班的行为。
5.4.3下列人员（除文件内容中5.4.1款外）不享受加班工资：
5.4.3.1主管人员及中、高层管理人员（但可以调休）。
5.4.3.2因工作性质特殊，实行综合工时或不定时工作制的销售、售后类员工，和其他无法按标准工作时间衡量的员工。
5.4.3.3实行业绩提成工资的业务销售人员。
5.5加班工资支付与加班调休
5.5.1加班工资计算标准及计算方式：
5.5.1.1约定加班工资计算的基数:参照珠海市最低工资标准计算。
5.5.1.2国家法定假加班工资（日）=约定加班工资计算基数/21.75x300%
5.5.1.3周末加班工资(日)=约定加班工资计算基数/21.75x200%
5.5.1.4延长工作时间加班工资(小时)=约定加班工资计算基数/21.75/8x150%
5.5.1.5根据考勤表排班规律，倒班员工如遇倒班周末与法定假日重逢，按200％计发工资。
5.5.2加班调休
5.5.2.1员工工作所产生的加班时间，所在部门（车间）经理应优先在适当时间安排员工调休。
5.5.2.2员工可以要求将加班时间累积到一起调休，但每次调休时间原则上最长不得超过一周。具体调休时间由员工所在部门（车间）经理安排。
5.6罚则
5.6.1加班期间消极怠工，在指定加班时间内未完成交付的应完成工作者，取消加班补偿,并记警告一次处分,扣罚绩效工资100元。
5.6.2为获取加班补偿，采用不正当手段（如正常工作时间故意降低工作效率、虚增工作任务等）取得加班机会进行加班者，一经发现并核实，取消加班补偿，并记大过处分一次,扣罚绩效工资500元。
5.6.3在监督检查过程中，如发现虚报加班的，按照500％的加班工资扣罚，其中50％由部门经理承担，50％由申请加班的直接主管承担，并根据情节轻重对有关人员进行处分。
5.6.4在监督检查过程中，如发现本属正常工作时间完成的工作任务却安排加班的，按照300%的加班工资扣罚，其中50％由部门经理承担，50％由申请加班的直接主管承担。
5.6.5在监督检查过程中，如发现加班人员、频次、时间安排不合理，公司责令有关部门限期改正，并对主要责任人予以通报批评。
6.附则
6.1本制度由人力资源部负责解释、修订。
6.2本制度自发布之日起，同内容规定自行废止；如有与公司其它规定相抵触的，则以本制度为准。
6.3本制度经公司总经理批准后执行，修改亦同。
7.附件
7.1《加班审批单》见附件一。
注：1、加班时间、加班事由、结算方式均由申请人本人填写；
2、约定加班工资计算基数为珠海市最低工资标准。
加班申请单（背面）
说明：
1、本表格必须由加班员工本人填写
2、每次加班必须由部门经理和主管副总批准，未经批准的加班为无效加班
3、请加班者月末将加班申请单交部门，由部门统一交人力资源部
4、加班工资随当月工资发放
5、人力资源部负责每月统计各部门加班执行情况并通报给各部门分管副总和部门经理
员工管理方案 篇2
为了加强和创新公司管理模式，根据公司贾董事长提出的“创造民企一流的煤业管理团队”的工作目标，结合晋大矿字[20xx]3号《关于导入积分制管理的通知》文件精神，经经理办公会议研究决定，从5月26日开始在公司、下属矿井实施积分制管理工作，现制定具体方案如下：
一、工作目标
1、彻底改变目前工作中庸、懒、散、等、靠、要的不良状况，做到工作职责中无法具体明确的事和眼前突发的事事事有人管、人人争着干，创造一种健康向上的积极工作氛围。
2、为企业年、季、月奖金、福利的发放，选人、用人、留人机制的建立，期权、股权长效激励的使用，以及名誉的排名、待遇的落实，提供重要的参考依据和标准。
二、工作领导组
矿 井
组 长：
工作职责：对积分制管理的运行进行监督、指导，对积分制管理进行解疑答惑。
常务副组长：李亚平 人力资源部负责人
工作职责：负责积分制管理的具体贯彻、落实、运行。
副 组 长：
工作职责：负责积分制管理的具体操作，并定期进行反馈、汇总、建议。
组 员：
工作职责：负责积分制管理的具体承办。
三、实施办法
1、用积分（奖分和扣分）的办法对员工的能力和综合表现进行全方位量化考核。
2、以矿、部室为单位，实行分层分级授权奖扣分的办法。
3、建立个人积分档案，该积分终身有效（只要在企业内持续就职），可无限次重复使用。
四、适用范围
矿井：区队、部科级及以下所有人员
五、分值确定：
1、固定积分
固定积分包括员工的学历、职称、职务、技能、工龄、特长。该分值将根据个人的月度出勤自动录入个人的积分账户。
2、平时积分
平时积分将与个人日常做人、做事挂钩。一是对所有岗位职责规定以外的所有言、行给予相应的奖、扣分，二是对所有法律、道德范畴认可的好人好事或坏人坏事给予相应的奖、扣分。该分值是一事一议并将及时录入个人的积分账户。
六、积分使用
1、与年、季、月度奖金挂钩；
2、与年、季、月度福利挂钩；
3、与内、外素质、技能提升培训挂钩；
4、与选人、用人、留人制度的执行挂钩。个人积分为零或负分时，个人应申请自动离职，或申请一次不离职的机会。
七、工作要求
（一）提高认识，统一思想
实施积分制管理是为了加强和创新公司管理模式，各级领导干部要积极引导员工参与到积分制管理工作中，所有员工也要充分认识到实施积分制管理的重要意义，重视积分，以积极的态度投入到各项工作中。
（二）坚持原则，精心组织
各级领导干部要怀揣一种公开、公平、公正的做事原则，及时发现问题、解决问题，关心下属、认可下属、激励下属。
（三）明确职责，强化保障
人力资源部要做好组织、贯彻、落实、运行工作；各级各部门要执行好奖扣分制度；各单位一把手要做好支持保障工作。
（四）严明纪律，严格奖惩
积分制是我公司创新管理的新举措、新思路、新途径。各级各部门领导要经常深入第一线，及时发现问题、组织讨论、修订汇总各项奖扣分标准和实施细则。坚决杜绝恶意破坏行为。
员工管理方案 篇3
【背景】
为加强和提升企业人力资源管理效率，促进新员工适应环境，培养新员工从业能力和爱岗敬业精神，在尽可能兼顾到员工自我成长意愿的同时保住人才、用好人才，特设计本方案。
【具体实施】
本方案将新员工入职管理的周期定为两年，具体分为两周期、三个月期、半年期、一年期、两年期五个阶段，起始时间从员工报到之日起。
一、两周期
在这个阶段，主要为新员工提供入职培训和教育。培训目标是为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气；让新员工了解公司所能提供给他们的工作岗位相关情况及公司对他们的期望；让新员工了解公司历史、政策、企业文化；减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司；让新员工感受到公司对他的欢迎，体会到归宿感。
新员工报到一周内，人事部门负责组织实施下列培训：公司概况、企业文化、规章制度、安全及治安防火、职场礼仪规范。在人事部门培训结束后，新员工派遣到各工作岗位，同时由各单位（部门）负责人或指定人员对其进行以下培训：岗位职责、部门工作流程、部门概况。并且在培训结束后，根据新员工将从事的业务，部门负责人须为其指派一名经验丰富的指导者，以从工作方法和生活上加以指导和监督。最后填写“新员工部门岗位培训表”上交人事部。
二、三个月期（试用期届满）
这个阶段是职业导入期，主要是为了掌握新员工是否适应工作岗位。试用期届满，部门负责人要和新员工进行正式面谈，形成谈话记录，连同是否留用意见交人事部门。新员工要提交有本人试用期小结的“员工转正审批表”。同时人事部门以调查问卷的形式了解新员工在试用期的工作情况。通过对以上三种资料进行分析，决定新员工的去留或调整及相关工作的协调改进。此阶段结束后，要求新员工做周工作记录。内容涵盖本周工作任务完成情况和希望得到指导的问题点，在每周五下午三点之前将“新员工工作记录表”交部门负责人。同时部门负责人应认真批示，给予鼓励与指导性建议，给出具体的明确期望。
三、半年期
此时已届年终，部门负责人组织新员工参加年度绩效考评，将新员工的工作情况与其他员工进行比较，并根据绩效考核结果制作“新员工绩效改进计划”反馈给新员工并交人事部门备案。同时人事部门组织新员工座谈会，了解他们的想法和具体要求，并从中吸收和采纳合理化建议，在制定新一年人力资源工作计划时给“绩效改进计划” 提供尽可能的支持。
四、一年期
工作满一年后，新员工此时对公司运作流程、定位、与同类企业相比较的优势与劣势、发展前景有了较完整的了解；对自己所从事的业务也能够独立的完成，同时也有了自我成长的明确意愿。此时，人事部门通过部门责任者向员工下发“新员工自我申告书”。新员工在该申告书中主要表达三个方面的内容：自己现任业务内容、自我职业生涯设计、具体的申告内容。人事部门在收到此申告书后将结果整理作为公司中长期人才储备、内部调配资料使用，尽可能满足与协调好申告人的意愿。
五、两年期
此时新员工各方面的能力得到了很大的提高，对工作、人生有了更加成熟的想法，能够独立完成工作中比较重大且较难的业务。同时也有了从事更艰巨任务的要求。此时的人事部门主要的任务是充分利用企业信息资源平台，在适当的环境和正确引导的前提下组织企业发展论坛,引导新员工参与企业发展的研讨，促进企业文化健康发展；开展各专业的岗位技能竞赛，检验新员工的工作技能。而该员工部门负责人更应从具体工作安排上考虑到其要求工作量的增加与工作任务的难度加大的特点，适当灵活的加以变化。
【总结】
企业的发展离不开优秀人才。但如何将新进职场的大学生变为人才甚至是公司的“人财”，人事部门的作用固然重要，但各部门责任者的支持与有效的管理引导才是最终的出路。
员工管理方案 篇4
根据市机关效能建设领导小组印发的《20xx年度政府及部门绩效管理考评方案》精神，结合水利工作实际，制定我局20xx年绩效管理工作实施方案.
一、指导思想
深入贯彻落实国务院《关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见》，以科学发展观为指导，以“保增长、保民生、保稳定”为主线，以“建设民生水利，服务海西先行，实现水利科学发展”为载体，按照“四个重在"的实践要领，围绕深化行政管理体制改革目标，以落实市委、市政府下达的年度工作任务及我局年度工作计划为重点，深入推进绩效管理，增强绩效意识，改进管理方式，提升工作实效，为水利事业又好又快发展，为海峡西岸经济区建设提供有力保障。
二、绩效评估内容
(一)贯彻落实中央和省委、省政府，市委、市政府重大决策部署情况;
(二)本年度工作任务、指标完成情况：
(三)维护群众切身利益情况：
(四)水利部门自身建设情况。
三、评估方法
按照指标考核、公众评议和察访核验三种方法进行。
(一)指标考核
1、绩效评估指标体系按照“科学简便、务实管用、客观公正、连续稳定"的原则，突出反映科学发展观的要求，指标项目内容由业务工作实绩和行政能力建设两大部分组成。结合水利行业实际，确定评估一级指标、年度工作目标和责任部门，由有关部门组织考核。
(1)业务工作实绩部分：一级指标包括贯彻落实中央和省委、省政府，市委、市政府重大决策部署，完成年度工作任务，服务发展、服务基层、服务群众的有效作为和实际工作成效等能够反映水利部门工作实绩的评估指标10项，年度工作目标39项。主要根据“三定”方案确定的水利局职责，重点围绕贯彻落实国务院《关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见》，突出"保增长、保民生、保稳定”，以市政府赋予的年度工作任务和我局年度工作要点进行设计。
(2)行政能力建设部分：一级指标包括科学民主行政、依法、行政、高效行政、廉洁行政情况等4项，年度工作目标项。
指标考核采取联合抽查评估的方式进行。“业务工作实绩”和“行政能力建设”分别占60%和40%。业务工作实绩每项一级指标的评估办法采取指标完成情况占90%，绩效进步状况和绩效创新状况分别占5%的方式进行。行政能力建设中的科学民主行政评估主要是抽查当年单位出台的重大决策和重要决定的相关资料，评估科学民主行政机制和制度建立及执行情况：依法行政评估主要是抽查相关资料，评估相关法律法规的贯彻执行情况，参照相关执法机构日常工作检查情况进行;高效行政评估主要是抽查文件档案，评估办事办文效率情况;廉洁行政评估是指局和局属单位领导班子廉洁从政及局机关工作人员遵纪守法的情况。
(二)公众评议
公众评议由市效能办委托市统计局具体实施。市统计局针对不同对象设制不同的测评表和问卷调查表，我局负责提供调查样本600个。公众评议以电话访问为主、面访为辅的方式进行。样本抽选采用分层配额、随机抽样方法，兼顾地理分布的均衡性和经济有效性，按一定的百分比抽取评议样本。公众评议每年开展两次，即中期评议和年终评议。
(三)察访核验
察访核验采取明察与暗访相结合的方式不定期开展，由市效能办和局效能办分别牵头，组织其察访核验小组具体实施。通过对局机关暗访，以及听取汇报、查看资料、现场调查等形式，重点察访制度落实、工作作风、工作效率、履行职责等方面的情况。
四、工作内容
建立政府绩效管理制度(工作内容)包含绩效目标设定、绩效责任分解、绩效实施推进、绩效监控分析、绩效考核评估(实施方案第三点“评估方法”)、绩效改进提升等六个方面。
(一)绩效目标设立。按照市委、市政府工作部署和要求，根据“三定”方案和年度目标任务，结合水利行业实际，科学制定本局的年度绩效目标任务。绩效目标包含具体工作内容、工作措施、工作时限和要达到的预期效果。我局绩效目标经局党组研究确定后，以正式文件报市机关效能建设领导小组办公室，并按有关规定向社会公开。
(二)绩效责任分解。绩效目标设立后，根据职能职责进一步分解，细化为绩效评估指标，并落实到各职能部门、责任科室和具体责任人，落实到岗位，形成具体的目标分解体系和责任落实体系。
(三)绩效实施推进。以推动工作落实、提升工作绩效为目的，根据指标任务的分解分工，建立健全工作机制，各职能科室建立落实工作目标责任制，明确完成绩效目标的工作质量、时序进度等具体要求，加强监督检查，推进工作落实。同时，进一步简化行政环节，优化行政流程，规范行政运作，改善行政管理，强化水行政机关的执行力，确保政令畅通。
(四)绩效监控分析。加强对绩效目标实现进展情况的跟踪监控，每季度局务会议听取一次绩效情况汇报，及时发现实施、运行中存在的问题，认真研究解决办法。半年召开绩效情况分析会，年终召开绩效情况总结会，对绩效目标的运行、实现情况进行具体分析和总结。局效能办将组织效能建设监督员等，对我局绩效运行、实现情况进行监督检查。通过督查、分析，及时查找问题，分析原因，采取针对性措施，推动和保证目标任务有效实现。
(五)绩效改进提升。市委办、市政府办将适时通报市政府组成部门绩效目标实现情况，市效能办将对评估结果进行反馈。我局将根据“两办”通报和市效能办的反馈情况，进行深度分析，查找薄弱环节，制定整改措施，进一步提升部门绩效。同时，我局还要积极探索建立奖惩激励机制，调动全局上下的积极性，深化效能建设和绩效管理工作。
五、工作步骤
(一)宣传发动。及时召开局绩效管理工作会议，传达学习全市纠风和机关效能建设工作会议精神，认真落实市机关效能建设领导小组《20xx年度政府及其部门绩效管理工作方案》，统一思想，提高认识。根据局机关效能建设领导小组确定的评估内容，以及我局职能和年度目标任务，制定绩效管理工作实施方案，经局党组审定后报市效能办审核;按照市绩效评估工作小组对我局工作方案的批复，各科室将工作任务细化到每位工作人员。
(二)绩效总结。年底，局绩效管理工作小组按照程序和要求对我局各项工作任务完成的实际成效和创新情况进行认真收集、汇总、评估。一是听取责任科室完成、落实一级指标和年度工作目标情况的汇报;二是对定量指标进行量化考核：三是检查或抽查有关文件、资料及档案，对有关情况进行察访核验;四是进行综合分析评估。年度绩效总结报告要求在20xx年1月10日前报局效能办。
(三)公众评议。市统计部门于7月和12月组织开展公众评议。我局将及时了解评议情况，针对存在问题提出改进的措施。
(四)明查暗访。明查暗访主要工作由市效能办牵头，有关部门配合，年内不定期组织开展。我局效能监督检查小组将不定期开展暗访，对发现的问题以一定形式进行通报，并将督查情况记录在案，作为科室和个人评先评优、考核奖惩的依据。
(五)抽查评估。20xx年2月底前，市效能办将对我局绩效管理指标完成情况进行抽查评估，我局要认真做好迎接抽查评估的准备工作。
六、措施要求
(一)加强组织领导。要树立正确的绩效价值观，把绩效管理作为行政管理的一项基本制度，增强主体责任意识，认真贯彻，狠抓落实。把绩效管理工作摆上重要议程，切实加强对绩效管理工作的组织领导，坚持“一把手”负总责，形成局主要领导亲自抓，各分管领导负责抓，局效能办组织协调，局机关各科室及其工作人员积极参与、自觉抓落实的良好局面。
(二)认真组织实施。根据指标体系以结果为导向、以实绩为核心和充分体现局职能的发挥、年度目标达到最佳工作状态的总体要求，各科室要按照项一级指标和项年度工作目标要求，既要把握全局评估的内容，又要明确各自工作任务，逐项逐条抓好落实。
(三)坚持求实求效。绩效管理工作要与我局职能职责、中心工作紧密结合，防止“两张皮”。要通过绩效管理推动中心工作和重点目标任务的落实，促进机关管理科学、规范和高效运转。要把求真务实精神贯穿于绩效管理工作全过程，坚持买事求是原则，客观真实地反映全局的工作实绩;坚持公开、公正、公平原则，努力增强绩效管理工作的透明度和民主性;坚持定性评估与定量评估相结合原则，努力做到以实绩说话;坚持科学性、合理性、导向性和可操作性相结合原则，努力做到切实可行;严格查核相关数据资料，确保其真实性、客观性和准确性，坚决防止和克服形式主义。
(四)不断开拓创新。局机关各科室及其工作人员要充分发挥主观能动性，不断开拓创新，以新思路、新举措、新业绩全面推进各项工作，促进水利事业又好又快发展。同时要立足实效，发挥优势，凸显特色，力争在全市同类工作中争先靠前。坚持求实创新，不断总结推广工作中切实可行的经验做法，对在市效能办组织的绩效抽查评估中取得优异成绩的单位和个人给予表彰。
员工管理方案 篇5
这就像门店老板和员工之间的关系，但是一家好的门店除了能给员工“鱼、渔”外，还要懂得给员工“欲、娱、愚、遇、誉、宇”！
1、授人以鱼
给员工可以用于养家糊口的报酬。
小明是一位刚毕业的大学生，为了在厦门生存，他找到一家汽车美容一站式服务门店做起了服务顾问，开启了他的职业生涯。
老板给小明每月2500元工资。
2、授人以渔
教会员工做事情的思路和方法。
小明毕竟是大学刚毕业的职场小白，做事心浮气躁，服务态度不好，经常让到店的客户流失，每月都完不成卖卡指标。
老板就派部门主管老陈给小明传授卖卡技巧，老陈不仅教会了小明卖卡的技巧，并逐步培养小明正确的服务态度及工作思路。
很快，小明的工资涨到了3500元。
3、授人以欲
激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标。
小明逐渐掌握卖卡的本领，不到20天就完成这个月的业绩目标，后面的十天他就抱着客户要买就买，不买拉倒的心态的服务客户，使得一些客户觉得自己不被看重，从而投诉。
老板知道后，就设定了一个奖励规则，每月完成3万的业绩可以获得2%的提成，完成6万的业绩可以获得5%的提成，完成9万可以获得8%的提成，9万元以上获得10%的提成！这下小明每天都很有干劲，每个月的业绩都能达到9万左右！
于是小明的月收入，从3500元涨到了10700元。
4、授人以娱
把快乐带到工作中，让员工获得幸福。
涨了工资，有了奖金，小明的工作劲头足了很多，但是除了卖卡做业绩，其余时间小明都显得非常无聊，一直抱着手机玩~
这些老板都看在眼里记在心里，老板就下发一个奖励通知，以后每天下班的时候给当日业绩最高的同事奖励100元”。小明拿过第一次奖励后，为了能多拿到奖励，每天都会把老客户拿出来回访，新客户及时接待，希望从中多做一些业绩！
就这样，小明的工资除了底薪+提成外，还能再额外多拿几百元奖金。
5、授人以愚
训练团队扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧。
小明有段时间迷恋上了玩直播，经常给女主播刷游艇、送礼物。这些都是很花钱的，但是为了能扮“土豪”，阿杰只能更努力的做业绩，卖卡！
所以小明逮到一个客户就急于让客户办卡消费，不再考虑销售技巧，急于求成的结果就是引起客户反感，销售量直线下降！
老板派老陈去开导小明，终于，小明知道了对客户一定不能急于求成，一定要让客户明明白白的知道他花的每一笔钱都是值得的！
小明戒掉了直播刷礼物的习惯，并且在做业绩的时候又多了些技巧！
小明现在除了完成当月目标外还能达到第三等级目标，薪资直线上涨！
6、授人以遇
给予、创造团队成长、学习、发展的机遇，成就人生。
2年过去，小明逐渐成长，无论是工作能力、工作态度都是佼佼者。但是一个部门有个主管就行了，老陈在这个门店又做的很不错，小明想到自己做再好也只是个接待，除非老陈下岗了自己才有可能升职，但是这得等到什么时候……
过年回家，亲戚朋友都问在哪高就，小明都不知道怎么回答好！
老板知道后找来小明，告诉他店里现在运用一个员工分红系统，他各方面都做的不错，决定让他成为门店的分红员工！
小明同意后，老板给他分配了100个优质会员让他管理，这100个会员的所有消费，小明都能获得分红。
为了避免小明从此好吃懒做，老板给他设定了目标，只有完成目标他才能对应分红，不然的话就要从他这100个会员里扣除20个客户出来，这样小明就会少了20个可以分红的客户，所以小明无论如何都会完成目标的！
成为合伙人的小明，工资都是在五位数以上。
7、授人以誉
帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战，光宗耀祖。
老板给小明做了名片，名片上小明的头衔是合伙人。再过年回家时，亲戚朋友问小明哪高就的时候，小明很自然的将名片发给他们，大家都觉得小明出息了，连连赞赏，小明自己也很开心！
成为合伙人后，小明不仅工作积极，还会带动身边的同事一起营造一个良好的工作氛围！
小明现在不仅工资高，职位也很体面！
8、授人以宇
上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生。
三年后，老板又开了一家汽车美容会所，老板在开店前，带着所有员工到周边景区进行了一次团队素质拓展。
小明通过这次活动对身边的同事了解的更加透彻，回到工作岗位之后，工作方法及同事间的关系相处又提升了。
一个月后，老板任命小明为新店店长，薪水涨到了，反正他绝对是个事业有成的人物了！
整个人格局提升，视野也更开阔了！
【延伸分享】
一高僧问我：一根鱼竿和一筐鱼，你选哪个？
我说：我要一筐鱼。
高僧摇头笑道：施主肤浅了，授人以鱼，不如授人以渔，这个道理你懂吗？鱼你吃完就没了，鱼竿你可以钓很多鱼，可以用一辈子！
我说：我要一筐鱼之后把它卖了，可以买很多鱼竿。然后把鱼竿出租给别人，收租金作为利润，钓上的鱼可以深加工，要是累了还可以提供住宿服务，吃住行一条龙休闲度假村……
高僧：阿弥陀佛……你是搞互联网的吧.........
我说：大师高明，我不仅自己搞互联网，我还帮助大家用好“互联网”！
高僧：那如果门店老板有一筐鱼跟鱼杆，应该给员工什么呢？
我说：门店除了应该将鱼和渔都给到位外，还应该为他们提供“欲、娱、愚、遇、誉、宇”，能做到这些的门店，相信没有员工会想要离开的！
用众途员工分红模式，把员工变成合伙人，打破传统员工与老板的关系！
员工管理方案 篇6
1.让他们学会同一门语言。
Czura说：“渗透到我们组织内部的共同特征就是，我们都对科学拥有热情。每个在这里的人都是为了一个共同目标，大多数的领导团队成员都拥有在这个领域的背景”。 Czura能够使用共同的背景建立起内部成员都可以使用的共同语言。这就使大家都能互相理解，从而减少了沟通问题。然后他们可以一起决定如何向外界解释他们的发现。
2.减少对智商的关注，更加注重协作的智慧。
Czura称，范因斯坦的秘密武器就是协作。他解释说，所有的招聘面试都更加关注工作风格和理念。他认为，人们要么是非常愿意协作，要么就不愿意协作。他们招聘并留住那些从根本上和本质上愿意协作的员工，而且他们还有严格的“不招混蛋”的规则。他们甚至会因为不能与他人很好地协作而解雇以前的候选人。
3.让他们以“我们”而不是“我”的方式说话。
Czura指出，团队的荣誉高于个人荣誉。在他们做的每一件事情中，他们都尽量体现出“我们”的力量。他们举办小型座谈会，把来自不同学科的医生和科学家聚到一起，让事情取得实质性的进展。Czura指出，很多科学家、尤其是分子生物学和生命科学领域的科学家可能天生就不擅长交际，所以冲突时有发生。Czura正在创造一个鼓励问题和建设性冲突出现的开放环境。
4.学会什么时候放手，什么时候监管。
Czura解释说，在与聪明人打交道的过程中，创造出聪明人向其他聪明人提出挑战性问题的情况真的很重要。要想有效地做到这一点，你必须要努力搞清楚，坐在桌子对面的人看到的问题是什么以及他们重视什么。但是在所有的事情都说完、做完并且下了执行命令之后，能否顺利实现就是他的工作了。
他说最好的情况是：“我希望我们的员工只关注他们自己的技能，而且我非常支持让人们去做他们最擅长的事情的想法。企业和管理人员对科学家过分监督和施压从未产生重大发现。给人们智力自由，让他们按照自己的判断找出解决方案很重要。我自己主动承担起支持我们的科学家的责任，确保他们能得到他们所需要的东西，确保那些正当理由对企业和执行部门都有利。他们最好是只做他们可以无可匹敌地做得最好的事情”。
想象这样一个场景，你受雇监管一个拥有1500多名研究人员和科学家的团队，其中的大多数人都有医学博士学位，他们为了一个共同的目标而努力：介绍突破性的科学发现。这样的情况即使是马克·扎克伯格也会感到头疼。
这正是Chris Czura的角色，他是范因斯坦医学研究院(Feinstein Institute for Medical Research)科学事务副总裁。该研究院可谓是北岸医疗集团(North Shore-LIJ Heh System)的拳头部门，旗下运营18家医院，拥有5万多名员工，在所服务区域向700多万个患者提供服务。
我与Czura联系是想搞清楚，他是如何让这些才华横溢的人高效地履行各自的职能的。虽然他确实拥有博士学位，但是他并没有工商管理硕士学位，也没接受过正式的管理培训。不过，他最初做过汽车修理工，所以他知道各部分零件如何一起发挥作用。以上是他管理比自己聪明的人的4种方法。
【拓展阅读】
容易出问题的是30多岁的中层管理者，他们对需要手把手指导但又爱发牢骚的千禧一代极为不满。
Lisa Orrell是位知名人物。她不仅是《如何留住千禧一代》(Millennialsincorporated)一书的作者，也是能在如何管理千禧一代方面为企业提供指导服务的培训师和顾问，而拥有这一资格的人屈指可数。
“过去两年，我受理的有关千禧一代管理问题的咨询工作比前五六年多得多。”Orrell说。思科公司、eBay、强生和蓝十字蓝盾医保组织都是Orrell的客户。在1980年代初期到20__年初期出生的千禧一代又被称为“Y世代”。在美国，这一代人的人口基数为8000万。从将近15年前开始，这群年轻人陆续走上了工作岗位。而现在，他们正逐渐成为职场的主导者。有专家认为，到20__年，千禧一代将占到美国雇员总数的一半。
今天那些成功的领导者能在一定程度上认识到不同年代的人之间的差异性，也知道针对不同年龄段的员工应该采取不同的管理方法。具体到招揽、管理并留住千禧一代时，这种认知尤为重要。
位于纽约的ReSource Pro是一家为保险行业提供外包服务的公司，据其CEO Dan Epstein所说，该公司90%的员工都属于千禧一代。
“我确实能看到在部分管理者和年轻员工之间会产生冲突。”他说，“在自上而下的管理模式中，管理者总是说‘照我说的做’，这就是冲突的原因。”
Tammy Erickson是伦敦商学院的首席研究员，她曾经出版专著《Y世代如何取得职场成功》(Plugged In: The Generation Y Guide to Thriving at Work)，并且正在参与一个提升企业高层管理人员领导力的指导计划。她说：“我得说我接触过的90%的x世代(译者注：指出生于1950年代后期至1960年代之间的人)管理者都曾被千禧一代激怒过。这些管理者会说，‘我们得照章办事。我得守规矩，你也不例外。而你提出的这种要求不在我的许可范围之内。’”
Erickson说这种回应方式“很有人情味，很正常”，但她对此并不满意：“我告诉他们，这么回答对你一点好处都没有。如果你想留住这些年轻人，就要尽可能地激励他们，让他们的工作更有意义、更有挑战性。不要用婴儿潮一代的管理者对待你的方式对待千禧一代，那已经成为历史了。”
身为管理者的Epstein则试图去满足这些职场新生代的期望——他们渴望创新，希望自己能担任重要而有趣的职务，并且能在公司活动中拥有发言权。“我们对工作流程进行了认真的思考，力求能让员工更好地适应并投入工作。”
为了达到这个目的，Epstein在员工中做了一次问卷调查，结果给公司带来了巨大的变化。比如说，近几年他专门拨出预算供员工进行集体活动。“员工可以自己决定怎么花这笔钱，”他说，“有些人会一起去旅行。我们想创造一种氛围，让每个员工都能感觉到自己的价值得到了尊重。”
他还调整了公司的薪酬计划，为那些想快速往上爬的千禧一代提供升职空间。Epstein指出：“他们想看到自己的晋升前景如何。所以我们很少让员工等待很久才给他们一个幅度很大的升职机会，而是小幅度但频繁地提升他们的职位。这会让他们觉得自己一直在进步。”
事实也证明，和前辈们相比，千禧一代对短期晋升的需求很大。“与婴儿潮世代和x世代的管理者相比，千禧一代最明显最重要的不同点就是对自己当下的状态格外重视。”Erickson总结道。
原因何在?美国的千禧一代在成长过程中深受恐怖主义和校园暴力的影响，Erickson认为这让他们觉得自己“随时都有可能发生不测”：“他们之所以会在办公室反复询问‘你是想让我在今天做点有意义有挑战而且很重要的事吗?’原因就在于此。”紧接着她又补充说，最适合引领千禧一代的领导者“会把自己当成在设计教学计划的老师”，他们会详细安排好这周应该完成哪些工作，以及应该让团队学习什么技能，并将所有计划合二为一，形成一份完整的可执行方案。
事实上，和前人相比，千禧一代成长的环境更富包容性和参与性。要想成功驾驭他们，管理者应该更加关注工作成果而非员工的个人表现。
“千禧一代的学业多是围绕团队合作进行的，”Erickson说，“他们参加过大量的集体活动，也很适应这种活动方式。”
这一点导致他们与注重个人评估的传统企业文化格格不入。Erickson的解释是：“我们过于看重员工的个体表现，忽视了通过协作往往能更好更高效地完成任务。”
接下来再让我们谈谈成果反馈。《哈佛商业评论》和普华永道事务所联合进行的员工调查显示，千禧一代希望通过频繁的工作评定持续得到认可。
Erickson指出，调查结果显示了不同世代的差异所在：“我是在一个信奉‘没有消息就是好消息’的环境中长大的。反馈意味着我将要接受别人的评判，而通常收到的都是负面评价。”但对千禧一代来说，“反馈证明他们得到了关注，而且对他们有指导意义，最好一天内能收到多次反馈”。
确实，长期以来，年终考评一直都是主流企业文化的一部分，因此请继续保留。但千禧一代更希望能够随时了解公司对自己的认可度，合格的领导者应该设法通过社交媒体更新、同行评议或导师计划等途径满足他们的需求。
“我听过的千禧一代对管理者最大的不满就是，‘我老板总是取消我的一对一指导时间。’”Orrell说，“然后他们会说，‘算了，反正他也不尊重我的时间。’而导致千禧一代离职的最重要的原因就是觉得自己没有受到尊重。”
千禧一代的流失率充分证明那些无法改变传统领导方针的管理者已经为公司带来了困扰。Orrell和她的公司常被问到该如何帮助这种管理者与千禧一代和谐相处。“他们问我，‘我们的管理人员往往会因此与员工产生矛盾，而且会有种挫败感。我们怎么做才能减少类似矛盾的出现呢?怎么才能让所有人达成共识?’”
Orrell直言：“员工不是要离开公司，而是要摆脱某位管理者。他们不是对办公楼有意见，而是对那个每天都要共事的人颇有怨言。我们这一代人或许能忍耐510年，但千禧一代只能忍耐510个月。”
“很多人都以为这种现象常出现在50多岁的老领导身上，因为他们理解不了年轻员工的思维模式。但事实并非如此。”她补充道，“最容易出问题的是30多岁的x世代中层管理者。他们对需要手把手指导但又爱发牢骚的千禧一代极为不满。”
很多企业都因此做出了极大的调整，那些精明的企业领袖正致力于改变长期停滞的管理现状。“聪明的公司越来越重视这个问题，他们会加快管理水平的提速，最终将会通过解雇那些不合格的管理人员来避免摩擦。”Orrell说道，“因为如果员工对上司全无好感，就会扬长而去。其他事情都不重要。
员工管理方案 篇7
一、更新服装及保安队员服装使用年限为：
(一)冬季服装，每套使用年限为四年，大衣使用四年，大沿帽，使用四年。
(二)春秋服装及大沿帽使用三年。
(三)夏季制服及大沿帽使用三年。
二、保安队员自动辞职或解除合同离队，无论服装是否到使用年限，均应交齐服装和标志，否则按规定付款。
三、服装丢失或人为损坏，照原价按下列比例收取服装费：
(一)新服装未穿满半年者，按原价的95%-90%收费，半年以上至一年者按原价的80%收费，一年以上至二年者，按原价的60%收费，二年至三年者按原价的40%，冬装和大衣三年以上至四年，按原价的20%收费。
(二)半新服装，按收回时作价和使用年限起算，仍按上述比例收费，凡穿满年限的制服、大衣交回时丢失，均按原价的20%收费。
(三)凡因公(如抢险救灾，制止打架斗殴，追捕罪犯等)损坏服装，经队领导核实，确认可免除赔偿。
四、服装的使用和保管
(一)服装使用者应爱惜所发服装，平时应保持服装整洁，无论旧装还是半新旧服装上交时均应洗净。未洗净的服装每套收10元洗涤费，大衣20元洗涤费。
(二)服装换季，由保安队负责人确定时间，统一换发，换下的服装，为避免丢失，由保安队集中统一保管。
(三)服装由管理处保安班长负责发放和保管;
(四)由保安队对各管理处班长进行监督检查，按照谁负责谁落实的原则进行管理;
(五)有损坏服装的由各管理处负责收取赔偿费用，交保安队统一管理;
(六)新购买的制服所发生的费用由公司和使用者各自承担一半;
(七)保安队员辞职或被辞退，公司收回其中一套制服，另一套归使用者所有。
员工管理方案 篇8
一、首先探讨什么是绩效
1. 绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。从下表可以对比：
绩效含义
适应的对象
适应的企业或阶段
1.完成了工作任务
体力劳动者
事务性或例行性工作的人员
2.结果或产出
高层管理者
销售、售后服务等可量化工作性质的人员
高速发展的成长型企业
强调快速反应、注重灵活、创新的企业
3.行为
基层员工
发展相对缓慢的成熟型企业
强调流程、规范、注重规则的企业
4.结果+过程（行为/素质）
普遍适用各类人员
5.做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）
知识工作者，如研发人员
2.要明确绩效管理与绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理中的一个程序。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理”的目的。
二、再来看为什么要做绩效管理？绩效管理有什么作用？
（一）传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和”
考核内容易变。考核目标设定脱离实际，有上级下达指令式的，有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营 环境 的变化，给设定上层目标带来偏差。差之毫厘，谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。
考核制度混乱。一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及；二是政出多门，各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限；三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。四是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。
难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核 成本 急剧增大。
平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。
此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。
为何难以改变？
不愿做。
没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字——“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。
害怕做。
1、怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进取。
2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。
3、怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。
不会做
虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。
（二）、绩效管理有什么作用：
1. 绩效管理是 企业战略 落地的载体，企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。
2. 绩效管理是构建和强化企业 文化 的工具， 企业文化 和绩效管理是相互渗透，相互影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。
3. 绩效 管理 是企业价值分配的'基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。
4. 绩效管理是提升管理的有效手段，这是当前对国企的特殊功效。
(a)、提高计划管理有效性，对于计划管理比较差的企业，绩效可以起到弥补和促进的作用。
(b)、提高各级管理者的管理水平。
(c)、暴露企业管理问题，在实施绩效的初期，可以暴露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。
员工管理方案 篇9
一、目标激励
由生产经理及相关领导共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产经理与员工一齐结合员工目前的工作效率及设备额定产能设定超产奖，对于超出额定产量的员工给予相应奖励（金钱、礼品、口头表扬或言语鼓励）。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮忙，比方说培训等，帮忙员工到达工作目标。
此措施可能达成的效果：1属员工自我激励，超额完成目标的员工会增加自豪感及收入从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的状况下会更加努力工作。
二、参与激励
对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如食堂服务、饭菜质量、某些辅助生产工具是否合手省力、某些设备部件是否更换等问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。
此措施可能达成的效果：
1、员工感觉自我受公司重视可增强工作用心性。
2、便于了解第一线员工的思想。
3、可证明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。
4、实际操作的员工对设备以及操作强度等可改善之处提出的意见相对实际杜绝纸上谈兵。
三、评选优秀员工
公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤状况等。从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，颁发优秀员工奖状及给予必须的物质奖励。（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以加班工资的形式发放）但要注意评选的公平性，否则会起反效果。
此措施可能达成的效果：
1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工用心性。
2、为评上优秀员工可在员工中间构成竞争，提升工作用心性。
3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。
四、员工生日问候
每位员工生日时，由公司总经理或基地厂长签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。此措施可能达成的效果：
1、员工感觉受公司重视。
2、总经理鼓励会增强员工工作热情。
五、工资激励
对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满一年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满两年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。此措施可能达成的效果：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及防止培训出来的熟练工跳槽。
六、企业文化激励
透过培训的形式告知员工工作是为自我的，有潜力的员工公司会为其带给广阔的发展空
间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。
此措施可能达成的效果：不一样于其他没有企业文化激励的企业，会是一种比较个性的方式。
七、绩效激励
目前能耗太高，能够根据目前每吨相应产品电耗、气耗与额定电耗、气耗结合设定激励，在某一个标准下，节约电费、气费以必须的比例返给员工。（奖励以加班工资的形式发放）此措施可能达成的效果：1、提高员工用心性及对企业的归属感。2、公司相应利润到达了提升。
八、负激励
对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工，结合其平时工作表现（包括考勤、工作态度等）给予转岗或辞退处理。（很多员工都在谈论其他公司待遇好，但真正好处上没有几个工人愿意辞职，员工的年龄决定了他们需要的是稳定，加之工资高的公司管理上比我们严格得多，他们会不适应。）
此措施可能达成的效果：
1、反向激励使员工明白不努力就要被淘汰。
2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。3、可结合目标激励一齐执行。
九、表扬激励
1、当员工出色完成工作时，经理当面表示肯定祝贺。
2、经理还就应公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。
3、管理者在对员工进行鼓励时，就应鼓励其工作成果，而不是工作过程。
此措施可能达成的效果：让员工觉得领导对其工作是认可的，提高用心性。
企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客户。只有先服务好内部客户，使员工满意，才能让他更愉快地为外部客户服务，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益。
那么如何让员工满意，就离不开高明的管理。管理深处是激励，激励，就是透过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程。也就是说，透过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅仅满足个人需要，同时透过达成工作绩效而实现组织目标。透过激励，能够挖掘人的潜能，调动人的用心性和创造性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使贴合企业目标的行为得到强化。
一、激励理论的研究与发展，为员工激励带给了理论基础：
1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与归属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）。不一样人在不一样状况下主导需求不一样，强烈程度不一样；未满足的需求是主要激励源，已满足的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。员工激励方案
2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。
3、公平理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能够是本单位的，也能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，或与自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自我的投入或产出（降低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比较。
4、期望理论：激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满足需要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的激励措施；适当控制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资设计既要思考外部竞争，又要内部公平。
5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导致满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员工不会去投诉，但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和尊重感，这些方面具备了就能够产生“满意”，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只是“没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍然有人抱怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料，扩大工作范围，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、职责感。
6、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间，同时规定每年淘汰5-10%的员工，增强员工危机感。
二、员工激励要取得最佳效果，务必遵循以下原则：
1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。
2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。
3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激应持续间断性，时光和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，而且惩罚的.刺激比奖励更易见效。
4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要，进行正确引导和满足，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。
5、公开公平公正原则。
三、在激励理论与激励原则的指导下，激励措施异彩纷呈，殊途同归：
激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色的激励办法，点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施：
1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时带给资源，减少障碍，年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，激励员工去努力拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。
能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。
2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不一样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿越多；就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。
薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得到报酬的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公平，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西，而且占有时光越长，失去的痛苦越大，所以在加薪时能够使用浮动工资。
推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动用心性。既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较优惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业长久安全性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。
3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将适宜的人放到（或兼职）适宜的位置，既能够实现人力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力，实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样能够提高效率，增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。
4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头---管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员（主管）、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和必须条件，确定晋升比例和名额。同时，帮忙员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属带给指导和推荐，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源。
在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理（而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的）。透过推行继任计划，既能够培养人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素质的持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。
5、根据活力曲线进行末位淘汰。
根据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并透过各种载体让所有员工清楚了解，这是为了企业生存与发展，能够增强企业竞争力，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。
具体如何操作？一是透过绩效考核结果，排出比例；二规定20条违规条件违反18条以上的，自动进入辞退行列；违反12-17条的，可有可无。
6、奖励激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性嘉奖等，并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化，如销售个性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，能够制作奖励菜单，让受奖者自我点菜，奖励时光也不要固定。同时注意：奖励过频，刺激作用也会减少。
7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期激励为主。
8、参与激励。创造各种机会与员工沟通，让员工发表意见，增进了解，让员工感受到关怀。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活力。
要善于支持创造性推荐，充分挖掘员工聪明才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推荐，一旦受到否定，员工可能再也不敢提意见了，而且用心性也会受到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实，委以重任，如果有创意，有实效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。
9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满意什么，才明白员工需要什么，激励措施才能有的放矢，同时透过满意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”（姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现）和“9个有数”（工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往），关心员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动，提高组织和谐度和凝聚力，增加社交的机会，满足其追求快乐和社交需求。
法无定法，万法归宗。激励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要注意针对性、实效性，又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力，但愿透过各种激励举措，团结一切能够团结的力量，让所有人愿意把力量借给企业，使企业发展波澜壮阔，无往不胜。
员工管理方案 篇10
在市场经济条件下，员工在企业间流动是不可避免的。面对员工的离职，是“人走茶凉”、反目为仇，还是遵循“一日共事，终生为友”的信条，是考验人力资源主管的智慧和胸怀的关键时刻。离职员工也是企业重要的财富：一是离职员工能为企业提出客观而中肯的意见，可以说，离职员工的抱怨是企业最宝贵的财富。二是离职员工是树立企业良好形象的活广告。在企业工作时间较长的员工一般都受到企业文化和经营理念的良好熏陶，对企业各方面较为了解，良好的关系可以促使其对外传播正面企业形象。离职员工关系管理是通过与离职员工保持长期稳定的联系，建立离职员工信息资料库，并通过双向的价值交换和个性化沟通，使其为企业的发展创造价值。实施完善的离职员工关系管理，是发挥离职员工对企业价值的有效途径。麦肯锡咨询公司将离职员工的有关信息编纂成册，称其为“麦肯锡校友录”。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，并从离职员工那里获得大量的商机。
一、离职面谈：建立关系的开始
离职面谈是与离职员工建立关系的开始，是企业人力资源管理中员工管理工作的延续，同时也是提高人力资源部门工作能力、完善人力资源管理和开发机制的重要途径。通过离职面谈，给予员工留任或重返企业的机会，根据面谈中搜集到的信息，可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足，更有效地培养在职员工的忠诚度，帮助企业增强人才吸引力，防止人才继续流失，促进企业的良性发展。
离职面谈通常应在主管部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则应该是：
(1)了解面谈的目的，尽量得知为什么员工要离职，企业在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流失更多的员工，所以面谈不应该草草结束，沦为形式化的表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀。
(2)安排足够时间供离职员工畅所欲言，要适时保持沉默，让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。
(3)让离职员工感受到你的真诚，使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付，例行公事，就不会得到积极的、有价值的回馈。
面临离职的员工与企业再也没有利害关系，忌讳也少，会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。即使管理者不找他，他也会有很多话要说，有很强烈的发泄欲望，甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导。此时，最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来说，高层人物直接代表企业与之交流，正好适应了他们的发泄需要，而对于企业来说是做了一次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少，在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松，在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论，有时甚至会是对于管理者的批评。
交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对其的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流，如其在企业中的工作感受，对企业不满的方面及原因，导致离职的直接原因是什么，今后打算是什么及企业能否提供帮助，企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中，管理者要及时做良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的'，可能会是牢骚满腹，应尽量让他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会，
毕竟买卖不成情义在，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。
不少跨国公司都非常重视员工离职面谈，坚持员工离职“意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈，专门有辞职表格供填写，并建立辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写，人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。
二、建立离职员工关系的管理平台
保留离职员工过去的信息资料和通讯方式，甚至建立离职员工数据库，是建立离职员工的技术平台的重要部分。这样在离职员工正式离开公司后，可以不断保持电话、信件等联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库。
在这一方面，国内外著名公司都有好的做法：北大纵横建立了一种特殊的人事档案管理机制。公司的人事档案中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料，而且，在员工离开北大纵横之后，该人事档案依然会被保留。员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化，公司都会对他的档案在短时间内做出更改，以便经常与员工保持联系和交往。他们认为离开公司的员工里，有很多是非常优秀的人才，和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。世界著名的管理咨询公司bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。该公司前雇员关系数据库存有北美地区20__多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司也像麦肯锡一样，用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法，并自1985年创立“校友网络”，所有的“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时公司还尽可能地帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。
三、用情感沟通维护关系
由于关系是一种人际互动，这种互动包含相当程度的情感成分，因此在进行离职员工关系管理时，要注意与离职员工建立情感联系。这也是人本主义的一种体现，而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待，负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工的交往过程中产生。
在离职初期，人力资源主管可以就离职员工的个性特征、兴趣、职业需求，对其特长和潜能做出正确的评价，帮助其明确职业发展蓝图。这对员工再次就业，找到合适的位置，增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。离职后，企业应根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息，让其感受到来自原公司的关怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司庆典、定期寄送公司刊物等。一方面，这会使离职员工感觉自己被尊重，愿意为企业奉献才智；另一方面，对离职员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，节约了搜寻成本。这样就在组织与离职员工之间建立了一种良性的人际互动的感情沟通渠道。ibm对于离职的员工，仍保留一份名单，人力资源部经理会经常跟他们沟通，仔细倾听他们有价值的意见，关心他们离开ibm后干得怎么样，想不想回来，并没有因为他们离开ibm而对他们冷淡。在这种文化下，很多原来离开的员工又重新回到了ibm，并且回来后又做得很成功。ibm认为，从ibm离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回ibm，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。
一些专业调查显示，目前国内企业超过2/3的在职员工并不知道该如何正确办理自己将来的离职手续。大约有70%左右的人力资源经理则认为，自己在员工企业服务全周期管理上是“虎头蛇尾”，即人职管理出色，但离职过程办理非常草率。实际上，在就业市场化以后，员工获得了更大的选择空间和机会，基于人本身具有的独立性和主动性，离职是无法避免的。从人力资源管理方面考虑，对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是很重要的一环。离职管理的好坏直接影响着企业的管理成本。
一、离职成本及风险
1、替代成本
据《财富》杂志20xx年报道，一位员工离职之后，从找新人到顺利上岗，仅替换成本就高达离职员工的1.5倍。仅从招聘来看，以广告费为例，如果在《北京青年报》上登一个8cm×17cm的招聘广告，仅一个版面就需要2万元。一般情况，做一个豆腐块广告也需要8000元左右。而事实上，在替代成本的高昂代价中，广告费用仅是员工替换成本中的一小部分而已，在录用安置新员工，安排对新员工上岗前的培训方面还会化费管理者大量的精力和财力。如果是核心员工流失，替代成本则更高，因为他有可能带走了关键技术和信息，使企业的相关岗位工作面临瘫痪。
2、怠工成本
如果员工决定离开公司，这是对公司长期不满的一种发泄，对工作自然持消极的态度。即使上班，也是出工不出力，这样，不但降低了企业绩效，而且增加了管理者的难度。消极怠工期间，其职责就需要别人替补。如果怠工者所在的企业是操作性比较强的生产性企业，可能还要支付事故成本，这样会给员工、个人以及公司带来不应有的间接和直接损失，而且会导致产品质量得不到保证。
3、面临的风险
公司在支付替代成本和怠工成本的同时，还面临着各种风险。首先是劳动争议风险，劳动争议是不可避免的。只要员工去仲裁部门上诉，不但会使公司损失经济利益，更重要的是影响了公司形象。据统计，20__年全国的劳动争议案件已经超过了20万件，仅北京就有1万多件。另外，管理者不得不面对员工的心理风险。心理风险是指离职员工有可能给公司其他员工带来的负面影响。因为员工的离职，在职职工可能造成人心动荡。如果处理不好离职员工的心理，他们可能危言耸听，带来恐慌，甚至采取过激的行动。
由此看来，我们有必要探询员工离职的心理，从这个角度来关注离职管理。
二、员工离职前的心理特征分析
1、缺乏安全感
安全感，是指员工个体关于自己工作及相关工作特征的重要性，以及未来失去与获得相关工作的可能性的综合认知。安全感是职业选择的一个主要因素。因此，离职员工不仅有维持现有的职业或专业岗位的不安全，还会有未来职业发展的趋势与自己职业取向不一致引起的不安全。生活在社会经济不断变化、企业不断变革的背景下，不管是被辞退，还是跳槽，都面临着对未来预期的不确定性。他们对个人职业的市场前景是否乐观，企业能否为个人未来职业发展提供支持和建议，个人对自己职业发展的目标、规划是否自信，这些因素都会影响员工的安全感的建立。强烈的不安全感使他们影响了工作态度，影响了行为意向，最终影响到他们的工作绩效和对公司的认可程度。
2、缺乏公平感
企业员工公平感是指员工对企业制度、文化及管理措施是否公平的感受。当员工感到雇佣关系不公平时，会表现出愤恨情绪和低组织承诺，从而导致离职行为。公平感主要是指报酬数量分配的公平性，员工将自己的结果或收益与自己的投入或贡献的比率与参照对象的这一比率相比较，若两个比率相等则产生公平感；反之，则会产生不公平感。员工主动离职，通常是对组织的满意度较差，而不公平感就是影响员工满意度的一个因素。如果企业在职位管理上不将职位与能力、贡献挂钩；员工薪酬与市场水平差距较大，且薪酬与工作绩效相关度很低；论资排辈现象严重；绩效考评制度不合理，不能反映员工为企业创造的真实价值，都可能造成部分员工的公平感下降。
3、缺乏信任感
信任是合作的开始，也是企业管理的基石，它能使每个人都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，以满足个人的精神需求。信任是一种复杂的社会与心理现象。美国著名的财经杂志《财富》除了推出“全球500强排行榜”之外，
还有一项“最受雇员喜欢的100家公司排行榜”，后者的评价标准除了丰厚收入之外，更看重的评选条件还包括精神上的“收获”，如培训机会，就业机会，公司对雇员本人信任程度和其家庭的关心程度，公司允许雇员参与公司管理的机会等等。总之，领导的信任是发掘员工潜力，留住员工的一剂良药。在沃尔玛，每一个经理人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的钮扣。信任是建立在诚实和相信公司会履行承诺的基础上。然而，一些公司的管理者时常违背组织承诺，给员工造成不信任，心灰意冷的感觉，最后导致员工的离职倾向。信任是人与人之间相处的一种态度，它有着极强的传染性。没有凝聚力、上司在下属面前没有威信、人心不稳、工作没有积极性等，企业就尤如处于一个随时都可能爆发的火山口上。
4、强烈的挫折感
挫折感是一种心理感受，它是人在通往目标的道路上遇到自感无法克服的障碍、干扰时产生的一种焦虑、紧张、愤怒或沮丧、失意的心理状态，它普遍地存在于人们的生活之中。每个人都在不断地进行自我评估，同时为自己提出各方面的目标。如果无法达到自我目标，便会有挫折感。对于离职员工，这种感觉更加强烈。据调查，离职的原因是多方面的，很多时候是员工认为自身的价值没有得到体现。选择离开和被迫辞职的共同点都是对职业发展的前景持不确定的态度。又担忧在离开企业后，还要经历长时间找工作的过程。这都会影响了员工的情绪，使士气低落。
三、离职管理对策
就目前国内的情况来看，企业员工离职率较高。离职率的下降能够降低管理成本，表现为对企业盈利的贡献。根据美国劳动力市场的调查研究，在离职整体中，大约20%的属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他8帆的离职都属于可避免的，减少甚至消灭这部分离职就是离职管理的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本。而且，在离职管理中重视员工感受，降低员工的痛苦指数，将无形地维护和提升公司的形象和声誉。
1、为员工做好职业指导，帮助其寻找安全感
员工都需要安全感，一旦离职，将面临失业，这就成为员工自身发展中的一
个转折点。离职员工在个人职业生涯的设计中，有时会出现自我估计不足的情况，这时，就需要企业为员工提供必要的帮助。在了解员工个性特征、兴趣、职业需求的基础上，提出切实可行的方案。而且管理者应该切实了解并正确分析各方面的信息资料，对员工的特长和潜能做出正确的评价。帮助员工了解自己的职业发展道路，力图挽留优秀员工。即使员工去意已决，也可以在企业的帮助下，明确自己的职业发展蓝图，这为员工再次就业，找到合适的位置，增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。
2、帮助员工建立正确的公平观
员工离职，有时候仅仅是因为觉得自己受不到公正的待遇，用离开的方法来渲泄内心的不平。企业面临的员工众多，个人评判的尺度不一，所以，让人人都满意的绝对公平不可能存在。企业应该帮助员工树立正确的公平观，这样可以降低员工的不公平感。另外，企业还要建立一套有效的反馈机制，通过及时沟通，设立匿名信箱、申诉电话等建立申诉渠道，让员工倾诉不满情绪，将员工体验到的不公平感所带来的不良影响降到最低程度。
3、尊重员工，与离职员工保持良好的关系
尊重员工的心理感受是管理人员必须重视的问题。在雇用关系解除的过程中，企业对待离职员工的态度不仅会对这些员工产生影响，而且会直接影响到企业在职员工的情绪。如果企业粗暴无礼或者不尊重离职员工，那么，在职员工便有可能认为企业是不可信的，员工和企业之间的关系也就不可能像企业所期待的那样融洽和紧密。不仅如此，企业是否能够妥善地处理与离职员工之间的关系，还会影响到企业在外部劳动力市场上的声誉，从而对企业吸引优秀求职者的能力产生影响。
4、给员工充分的考虑时间，建立离职员工资料
员工的辞职决定有时是一时冲动，或者是在对企业悲观失望的心情中做出的，有一些偏激，难免会考虑不周，对将来工作、生活、发展的打算没有充分的预计。此时，管理者要能与之倾心交谈，使员工冲动的情绪平静下来。管理者的挽留使员工在脆弱的时候维护了自己的尊严，这样，会使员工三思而后行，重新做出决定。另外，管理者还要眼光长远，把离职后的员工也当成一种财富、一种资源，建立离职员工资料，保持适当的往来，让员工感受到企业的关怀。
员工管理方案 篇11
一、从离职开始
好的开始是成功的一半，好的离职则始于好的结束。一个好的离职，是一个双方均心存感激、相互肯定、坦诚面对的离职。
首先接到下属的辞呈时，立刻放下手中工作，处理这件事，以表示对该员工的重视。一般应由该员工的直接领导或人力资源经理与其面谈，主要内容包括:肯定该员工的业绩，了解离职原因，根据他的实际情况给出一些对他未来职业发展的建议，同时征求他对企业的一些看法。当然还有保留完整联系信息:个人电话，个人邮箱，msn，qq等。
二、定期维护与更新
建立数据库:更新员工就职信息和联系方式，便于分组发送邮件等。这是保持员工联系的基础。
在社交网络上建立企业群:为所有曾在一个企业工作过的员工提供一个可以交流互动的平台。例如，linkedin这种职业网站，也可以是微博等较轻松平台。这样一来，在不同时期工作的员工之间也有了交流的机会，使毕业生们源源不断地受惠于旧主，更便于雇主发布统一信息。
三、制度管理
规范的操作流程会提高执行效率，设立“旧员工关系专员”来具体执行离职记录整理，员工跟踪和信息更新是十分有必要的。同时，对于返聘人员，企业可单独设立一套行政操作流程。
四、功夫下在离职前
普通员工离职，再招聘的成本约占该岗位年薪的三分之一，而核心员工离职则会造成其年薪1.5倍的损失。企业绝不是鼓励员工离职，而是希望将损失降低到最小。通过对离职者的管理，让在职者和整个组织发展得更好。员工离开旧雇主选择新雇主的原因主要包括:人性化管理、品牌形象、企业规模、薪酬福利、晋升机会和培训机会。所以针对离职情况，在这几方面进行改进，建立一个开放、坦诚的氛围以及规范的工作制度将大大提高返聘率，增加离职员工继续从不同方面发挥效力的机会，形成良性循环。
员工管理方案 篇12
一、月度优秀员工评比标准：
1、当月出勤率为全勤。（当月无迟到、早退、旷工；请假时间总和不超过8小时。）
2、当月考核得票次数最多。（考评明细见附表）
3、对本职工作积极主动，认真热心，成绩显著受到部门领导的一致好评。
4、对公司忠诚，对同事团结，对领导尊重，对客人礼貌。
5、工作区域干净整洁。
6、当月无惩处记录。
二、年度优秀员工评比标准：
1、至少两次以上月度最佳员工。
2、保持积极的工作态度，对公司有忠诚度及奉献精神。
3、全年无警告以上惩处。
4、对本职工作积极主动，认真热心，成绩显著得到各部门所有干部的一致认可。
三、奖励标准
1、每月被评为月度优秀员工嘉奖100元。
2、年度优秀员工将进行现金奖励500元。
3、优秀员工名单将予以公布。
四、评选流程月度优秀员工：
每月30号各部门所有员工投票选举，选举出票数最高的前5名员工，部门主管（生产经理）对这5名员工进行最终评选，并交总经理审核。次月5号将最终评选的结果张贴通报表扬。
年度优秀员工：由各部门负责人于每年年底12月20号将年度优秀员工名单提报至总经理处审批，经理对该员进行综合观察，如符合公司年度优秀员工标准的，由总经理对该员进行实物奖励或现金奖励。并于公告栏上公布。
员工管理方案 篇13
一、烟草企业员工进行“社会角色”的方法
中国烟草企业长期处于专卖专营体制下，市场竞争意识相对薄弱，自我保护意识相对较强。在这种情况下，根据该企业的商业特性和文化建设情况，按“社会角色”划分员工，实施激励管理，就能率先跳出传统框架，未雨绸缪，为市场开放、国际竞争做好准备。
20世纪二三十年代，美国社会心理学家G.H.米德将“角色”这个概念引入社会心理学中，帮助人们理解人的社会行为和个性。角色理论是关于人的态度与行为怎样为其在社会中的角色地位及社会角色期望所影响的社会心理学理论，是试图按照人们所处的地位或身份去解释人的行为并揭示其中规律的研究领域。角色理论的中心概念是角色，角色一词来源于戏剧，原指规定演员行为的脚本。社会心理学家看到这个概念有助于理解人的社会行为和个性，便引入社会心理学中。他们认为，人在社会关系中的地位规定了人的社会行为，类似于脚本规定了演员的行为。人的社会角色是人在一定社会背景中所处的地位或所起的作用。
“社会角色”是指与人的某种社会地位、身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式，是人们对具有特定身份的人的行为期望，构成社会群体或社会组织的基础。以H省H市烟草企业为例，按工作岗位，将员工进行“社会角色”分类：
第一类，烟草普通员工角色：主要包括“五员”（市管员、稽查员、客户经理、送货员、订单员）以及市、县两级局机关部门办事员。
第二类，烟草中层管理人员角色：主要包括市、县两级局机关部门负责人及下属二级单位负责人。
第三类，烟草领导干部角色：即市、县两级局领导班子成员。
其中，中层管理人员角色和领导干部角色的用工形式较为单一，绝大多数是正式员工。普通员工角色的用工形式最为复杂，正式员工268人、劳务派遣员工288人、人事代理员工58人，多数为近年统一招聘录用的大学毕业生。
二、根据“社会角色”划分，分析员工现状与诉求
（一）普通员工（正式工）
H市烟草企业普通正式员工有268人，约占普通员工角色的43%。他们受体制机制保护，工作性质相对稳定，工作内容较为单一，薪酬收入和福利待遇均有高质保障，企业归属感强。在“旱涝保收”的工作情绪下，他们习惯于按部就班地工作，对自身职业发展缺少规划和追求，安于现状，工作主动性和自觉性都不高，需要外部监督和绩效考核的刺激。
（二）普通员工（劳务派遣）
以H市烟草企业基层一线的某市场部为例，岗位设置该市场部有7名员工，其中市场部主任和副主任各1名，客户经理5名。目前，该市场部除主任为正式员工外，其余6人，均为劳务派遣人员，比例高达85%。(企业文化论文)这种情况在H市烟草企业并不少见。基层一线“五员”岗位上的劳务派遣员工从事着内容单一、任务繁重、重复性高的工作，虽然薪酬收入和福利待遇与以往相比有了明显改善，然而较少参与企业民主管理，直签或晋升的难度相对较大，导致劳务派遣员工对企业改革发展缺少关心，对企业的认同感较弱。
（三）普通员工（人事代理）
以近几年来，H市烟草企业先后招聘本科以上学历大学生49人，目前仍在职在岗服务的有48人，人才流失率仅为2%。这批新进人员属于知识型员工，文化程度、综合素质和工作自主性较高，有强烈的学习动机和成就动机，有工作激情、有目标追求，但缺乏职业生涯规划引导和专业技术技能培训，抗压能力较弱，长期从事重复性且内容单一的工作，容易有迷失感和挫败感，从而对本职工作产生疲惫倦怠。
（四）中层管理人员
H市烟草企业的中层管理人员中，劳务派遣或人事代理人员约占总人数的8%，因此我们主要以中层管理人员中的正式员工为研究对象。他们一般承担着承上启下、推动企业运行的责任，具备较强的组织、管理、协调能力和良好的职业道德操守，有目标、有追求，能胜任管理岗位的职责，能获得较好的劳动报酬、福利待遇、尊重以及相应的权利。然而，少数中层管理人员感觉自身能力难以达到工作要求，又找不到自我提升的方法和途径时，便会产生消极怠惰的情绪，甚至会出现“做表面文章”的情况，致使工作质量难以提升。
（五）领导干部
H市烟草企业市、县两级局领导班子成员中的绝大多数人具有基层工作经历，通过竞争和民主评议走上领导
工作岗位。这些领导干部具备较强的执行力、决策力和领导力，勇于、善于、敢于担当企业发展重任。他们能获得与工作强度、劳动付出相匹配的薪酬福利和劳动保障，普通的激励方式对他们的效用不大。他们有施展才华、实现自我的诉求和能力，对他们来说，最好的激励方式莫过于为他们提供一个能施展个人才华、实现个人抱负的舞台。
三、针对员工现状和诉求，实施有针对性的激励
以上论述说明，H市烟草企业不同岗位、不同用工形式的员工诉求是不同的。在薪酬激励相同的情况下，我们按“社会角色”划分，探讨可行的员工激励方案。
（一）普通员工（正式工）：用荣誉、反向、参与、工作等激励管理鞭策员工
荣誉激励是主动性激励，反向激励是被动性激励，针对小部分普通正式员工容易满足于现状的情况，管理者可以将荣誉激励与反向激励结合使用。所谓“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”，在实际工作中，对普通正式员工的要求要更高、管理要更严，真正做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，制造危机感、才能真正调动起工作热情。
领导层要关注普通正式员工参与企业管理的要求和愿望，坦诚与他们交流，特定情况下，可以邀请他们参与制定与工作相关的决策，这样做不仅能使他们感觉自己是参与经营的一分子，还能让他们更好地理解企业的经营管理策略。在工作任务实施过程中，实施业绩竞赛，将关键性考核指标具体到每个岗位，每个人，赋予内容单一、重复性高的工作更多竞争、更多挑战，激发员工完成工作任务的内在动力。
（二）普通员工（劳务派遣）：实施荣誉、培训、福利、尊重等激励管理时，更加注重“公平”
亚当斯的公平理论指出：个体要求公正评价、公正对待。公平理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。亚当·斯密认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感，实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低质量，增加产量的办法来维持收入。具体到我们的案例中，相对于在编的正式员工而言，劳务派遣员工没有同企业签订正式的劳动合同或确立正式的劳动关系，享受不到正式员工的一些待遇。因而，他们更渴求企业的关怀，更希望得到企业“公平、公开、公正”的对待。在实施表彰先进、员工培训，发放奖金物资、购买福利项目、岗位晋升等激励时，要避免“内外有别”、“差别待遇”。将分配和决策过程公开化，增加程序的公平性，避免“偏袒正式员工”的情况发生，真正做到一视同仁。
（三）普通员工（人事代理）：用待遇、培训、目标、尊重、工作、环境等激励管理留住人才
首先，从满足人的生理、安全需要入手，实行具有差别化的薪资政策，提供有市场竞争力的薪酬福利待遇。其次，着眼于满足人的归属与爱的需要、尊重的需要，加大职业技能培训和在职教育培训的力度、广度和深度，营造“以人为本”和“重视员工、重用人才”的企业文化氛围，创造宽松的成长环境。最后，落脚于满足人的自我实现的需要，引进职位评价系统，开拓“线性”和“角色平移”两种职业晋升通道，引导员工规划职业前景，使他们在付出劳动时，能劳有所得，得值其劳，使他们在心理上有一定的满足感和公平感，使他们对自身发展怀抱希望，对企业发展充满信心。
（四）中层管理人员：通过培训、目标、工作等激励管理激发人才潜能
积极建立畅通的上下级沟通机制，使领导干部与中层管理人员能平等交流与对话。制定科学考核制度，并严格落实考核工作，当有中层管理人员不能适应岗位职责要求或不能较好完成高质效的工作任务时，及时派出，进行学习培训；对实在无法胜任者，实行转岗或退出，减少管理层消极怠惰的情况出现。为有创造力的中层管理人员搭建施展个人才华的舞台，提供全方位的工作激励：一是创造满意的工作岗位，二是赋有挑战性的工作，三是对中层干部进行分权激励，使他们在新一轮的劳动付出中继续保持旺盛的斗志和高昂的精神。
（五）领导干部：实施“文化激励”。
领导干部是实施激励的主体，绝大多数情况下，由领导干部激励下属针对领导干部自我实现的需要，实施“文化激励”，即在企业文化建设过程中，要实行传统与现代激励管理相结合的模式。应有的物质回馈、有挑战性的工作、必要的国际化培训、升迁的机会、更大的权力等等，这些都可以成为激发领导干部工作动机的有力手段。激励的关键在于如何选择正确的时机，将正确的手段融会贯通、综合运用。鉴于这一点，H市烟草企业可以从联想集团的多层次激励模式中得到启示。
员工管理方案 篇14
一、为使公司员工离职有所依循，且使工作不受影响，公司人力资源部特制定本方案。
二、本公司员工不论何种原因离职，均依本方案办理。
三、员工离职区分。
1、辞职：因员工个人原因辞去工作。
2、辞退：员工因各种原因不能胜任其工作岗位或公司因不景气裁员。
3、开除：严重违反公司规章制度或者有违法犯罪行为。
4、自动离职：员工无故旷工30日以上，脱离其工作岗位，自动生效。
四、辞职者应提前1个月申请。未按规定申报者，公司得以向其主张相关赔偿责任。
五、辞职者，若平时工作成绩优秀，应由单位直属主管加以劝导挽留；如其去意仍坚，可办停薪留职半年，但不发离职证件，目的是仍希望其再返公司效力。
六、离职手续
1、员工离职，须持已批准的《离职申请单》和《移交清单》到各部门办理移交手续，办妥后，再送人力资源部审核。
2、职员离职，应向人力资源部索要《移交清单》3份，按《移交清单》内容规定，详细填入《移交清单》。办妥移交手续后，一份存原单位，一份由离职人保存，一份随同《离职申请单》及工作卡一并交人力资源部核定。
七、移交手续
1、工作移交：原有职务上保管及办理中的形册、文件（包括公司章则、技术资料、图样）等均应列入《移交清单》移交指定的接替人员或有关部门，并应
将已办而未办结的事项交待清楚（章则、技术资料、图纸等类应交保管资料单位签收）。
2、事务移交：原领的工具、文具（消耗性的除外）交还综合办公室或有关部门；上述交还物品不必列入《移交清单》，由接收部门经办人在离职单上签字证明即可。
3、移交期限：5天。
八、离职人员办理移交时应由直属主管指定接替人接收；如未定接收人应临时指定人员先行接收保管，待人选确定后再转交；如无人可派时，暂由其主管自行接收。
九、各员工所列《移交清单》，应由其直属主管详加审查，不合之处，及时更正；如离职人员正式离职后，发现财物、资料未交还或对外的公司应收款项有亏欠未清的，应由该单位主管负责追索。
十、各种移交手续办妥后，方可领取薪金结算如下：
1、辞职者，发给其正常工资，无补助费。
2、即辞即走者，无补助费且应依约追究其违反劳动合同的违约金和培训费等损失。
3、自动离职者，不发任何薪金。对公司财物交接不清而擅自离职者，视情节轻重报送当地公安机关处理。
4、辞退者，发给正常工资，另按《劳动法》规定发给经济补偿金。
5、违纪开除者，依法按公司规章制度处分或罚款后，结算其正常工资。若有违法情节，报送公安机关处理。
十一、主管及财物经管人员
1、本公司职员经解职或调职时应办理移交，结算除另有规定外均依本法办理。
2、本公司职员的移交分下列两个级别。
（1）主管人员：是指部门经理、副经理及以上人员。
（2）经管人员：是指直接经管某种财务或某种事务的人员。
3、移交事项规定如下：
（1）造具《移交清单》或报告收（格式另定）。
（2）缴还所领用或保管的公用物品（簿册、书类、图表、文具、印章、车锁等）。
（3）应办未办及已办未结各案应交代清楚。
（4）其他应专案移交的事项。
4、主管人员的《移交清单》应由各该层次人员或经管人员编写。经管人员《移交清单》应自行编写，并均由各有关人员加盖印章，一式三份，一份送人力资源部，另两份分别由移交人、接管人留存。
5、《移交清单》应合订一册，移交人、接交人、监交人应分别签名盖章。
6、各级人员移交应亲自办理；若因调任、重病或其他特别原因不能亲自办理时，可委托有关人员代为办理，对所有一切责任仍由原移交人员负责。
7、前任人员在规定或核准移交期限届满时，未将移交表册送齐，致使后来接任人员无法接收或有未交遗漏事项，经通知仍不依期限补交者，应由接任人员会同监交人员上报，以逾期不移交或移交清论，视情节予以惩处。
8、接任核对或盘查文案，发现亏短舞弊时应会同监交人员或单独通报上司；倘有隐匿，除予以惩处外，应与前任人员负连带赔偿责任。
员工管理方案 篇15
一、总则：
1，为规范推销员的推销行为，激励推销员工作热情，特制定本办法。
二、推销员：
1，推销员应具有良好的综合素质，富有进取心、有服务精神、肯吃苦、业务知识丰富、掌握推销技艺、身体健康。录用推销员另行制定标准。
2，推销员的工作主要是开拓新客户、留住老客户、促成成交、收集分析和传递市场信息。具体可分为推销人员的岗位职责和营销主管分派的任务。
3，公司推销员须经培训或考试合人格后才予上岗。
三、推销计划：
1，公司鼓励销售人员事先提出营销计划。该计划包括所负责地区或产品销售目标，增加现实销售量的设想，开拓新市场的设想，拟安排访问次数、时间分配和访问路线，预期销售成果和乘车费用等要项。
2，经营销主管或地区经理审核同意后，销售人员按销售计划执行。
3，营销部门制定部门营销额经分解下达到各销售人员每月任务内，并成为主要考核依据。
四、推销过程：
1，推销员一般自主进行活动。公司制定详细推销规程，且予以培训。推销员按该推销规程执行。
2，对每次访问的管户，均应填写“业务推销追踪记录卡”上交主管，按《推销追踪与协调管理办法》获得主管和同事的后援支持。
3，推销员须以敬业精神采取各种努力和推销技巧促成交易。
4，推销员上门推销须带足产品样品或样本、名片、背景材料等。
5，拟签订的购销合同应以国家颁布的标准合同文本或本公司文本为准。
6，洽谈合同的各条款时，授权范围内的推销员自行决定;如有疑问和在授权范围外的，及进请示主管或有关部门。
7，在各级主管按权限审核批准、签章后生效，对大宗、重要销售合同须律师审阅和工商部门签证。
8，推销员负责合同履约、产品发送、验收及理赔，重点在催促货款收。
9，推销员每月定期提交各类推销总结报告、业绩费用报告，并作为工作考核的依据.
五、销售价格：
1，公司制定销售价格方针和具体定价标准，并可印刷对外公开的报价单。
2，公司制定各种促销条件和情况的优惠、折扣标准，以及明确每位销售人员的折扣权限。
3，客户报价或还价低于定价标准，或超越销售人员的折扣权限，报经主管批准后可以成交。
4，公司内部报价单和折扣标准为公司机密商业情报，谨访泄密。
5，推销人员如发现经销商不执行公司价格政策、擅自提价或降价的，应予以制止并报公司主管处理。
六、待遇与考核：
1，公司对营销人员实行底薪加业务提成的薪资制度。
2，对营销人员外出的各类差旅费、住宿费、交际宴请费、交通费、补贴、津贴等，如按公司财务制度报销的，业务提成比例为销售额的 %;以上费用由营销人员自理的，业务提成比例为销售额的%(或采用分段比例办法)。
3，除以上第二十三条情况外，营销人员享有与其他员工同样的福利待遇。
4，公司对营销人员的考核指标有：销售计划(数量)完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售毛利润率、销售费用率、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。
5，营销部对营销人员每月进行业绩考核，对连续个月未能完成销售定额者，调离营销岗位另行任用或辞退。
6，营销人员的销售额外负担，不应按销售合同名义销售额计算，而应以开具发票的已实现销售实绩计算，且减除以旧换新或退货价值。
7，业务提成奖金在按期收到货款之月的次月支薪日发放。
有关提成比例的换算规则为：
1，报价折扣。在报价的100%~90%，每降低1%哲扣，提成比例降低 %。
2，延期哲扣员工激励方案模板员工激励方案模板。在延期的10~90天内，每延期10天，提成比例降低 。
3，低于报价的90%成交或延期3个月以上的，不再核发业务奖金。
4，营销人员适用于一般员工的奖励与处罚条例，对业绩突出者予以晋升、核发一次性年终奖等;以业绩不良的降级，尤其是不能收回货款、形成呆坏帐、被诈骗造成公司损失的，应付连带赔偿责任。